A. Martín, presidente Toyota Reino Unido: “Aquí tienen clarísimo que la automoción es una industria crítica”

Agustín Martín fue nombrado presidente y director ejecutivo de Toyota Reino Unido en octubre del pasado año, con lo que es una de las personas que mejor nos puede describir los aconteceres del Brexit para la industria de automoción. De eso dice que una salida sin acuerdo “hubiera hecho completamente inviable este negocio”. Llegó desde la dirección general de Toyota Connected Europe y la vicepresidencia de Tecnologías Conectadas para nuestro continente y previamente desde la presidencia del fabricante España. Martín es optimista para 2021, año del que dice que “tiene que ser el primero de la recuperación”.

Pregunta: ¿Llegó Toyota a plantearse abandonar Gran Bretaña en caso de Brexit sin acuerdo?

Respuesta: Tanto como planteárselo no te lo puedo decir, pero que habría sido muy difícil, seguro. El nivel de tarifas que se planteaba, que era del 10%, hubiera hecho de este negocio algo completamente inviable hablando de la parte de fabricación.

P: ¿Cómo está ahora mismo la situación? ¿A qué problemas se enfrentan? ¿Hay dificultades aduaneras?

R: Ahora mismo quedan problemas menores, por ejemplo por la situación de Irlanda del Norte que permanece en la Unión Europea y algunos flecos operativos, pero en relación con lo que podía haber sido, son pecata minuta. Y en logística, la mayoría de fabricantes hicieron acopio de suministros antes del acuerdo, por si acaso. Ahora mismo ya no hay problemas como puede haber en otros sectores. En automoción la logística no está al 100% respecto a cómo estaba antes, pero está al 98%. Además, en el acuerdo hay un periodo de gracia de 12 meses para el ajuste a las nuevas normas de origen para las piezas, con lo que hay cierto margen de adaptación.

P: Ya que estamos con problemas de abastecimiento, ¿les está afectando la escasez de semiconductores?

R: A nivel de Toyota Europa no tenemos, ni esperamos tener, un impacto grande por este tema. Toyota tiene ya experiencia de otros momentos críticos en la cadena de suministro, como por ejemplo el terremoto y tsunami de 2011, y no paramos de cuestionar cuál es la mejor situación de ella. El Covid mismo, cuando empezó supuso un shock a ese nivel que nos forzó a pensar no sólo en tener un proveedor y un segundo suministrador, sino en tener un tercero e incluso un cuarto. Todas esas medidas han hecho que no haya un impacto en Europa.

P: ¿El increíblemente eficaz sistema de producción “just-in-time” necesita ajustes?

R: Uno de los pilares fundamentales de Toyota es la mejora contínua, el “kaizen”, y lo llevamos tan en la sangre que cada problema es una oportunidad para mejorar. Te fuerza a pensar diferente. Vuelvo al Covid, cuando descubrimos que había una pieza específica en la que sólo había un suministrador, sólo uno, a nivel global y para toda la industria. Y esto forzó a que se crearan otros proveedores capaces de gestionar una opción. El “kaizen” es casi como una religión. Por lo que el elemento clave del “just-in-time” es que se vaya ajustando para que cumpla siempre su propósito.

P: Usted llega a Reino Unido en octubre y en noviembre comienza un nuevo confinamiento...

R: Un aterrizaje “interesante”, sí. El caso es que ya teníamos un protocolo basado en la experiencia de lo que había o no funcionado y logramos vender 5.000 coches en noviembre.

P: Mientras el mercado británico cayó un 30% el año pasado (¡un millón de coches menos!), Toyota UK sólo lo hizo un 10,5%...

R: Un exitazo dadas las circunstancias. Los resultados que consiguió el equipo se deben sobre todo a Paul Van der Burgh, el anterior presidente, y por supuesto a nuestros trabajadores y la red de concesionarios. Toyota se convirtió en la quinta marca aquí y ganó un 1,1% de cuota de mercado, una barbaridad teniendo en cuenta lo que cuesta ganar un 0,1%. Los concesionarios de Toyota ganaron 2,5 veces la media de la industria, lo que demuestra que el trabajo combinado da resultados.

P: ¿Podrán mantener este ritmo en 2021?

R: Vamos a intentar defenderlo, claro que sí. Pero yo creo que el mercado tiene que resurgir, 2021 tiene que ser mucho mejor. Ya estamos acostumbrados a la Covid y mucho más preparados, tendremos gama de productos nuevos que también llega este año y las vacunas en marcha, que por lo menos nos dan la idea de que esto tiene un fin. Están todos los ingredientes para como mínimo aspirar a tener éxito. Luego evidentemente es el cliente el que decide.

P: Nissan ha anunciado una inversión para fabricar baterías en las islas ¿van a hacer ustedes algo parecido?

R: Evidentemente aquí tenemos fábrica y tenemos que prepararnos para la aceleración del cambio que va a suponer la electrificación. Y no sólo en cuanto al asunto de las baterías, sino también seguir investigando en otras áreas como puede ser el hidrógeno, que es otro vector a explotar en el futuro de cero emisiones.

P: ¿Cómo se ve el mercado europeo y español desde Gran Bretaña?

R: Yo creo que en general este tiene que ser el primer año de recuperación. Todas las proyecciones que manejamos nos dicen que volver a la situación preCovid, es decir la de 2019, va a costar como mínimo dos o tres años. Dependerá por países en cómo puedan atenuar la pandemia. Todos esperamos que la primera parte del año, hasta junio, sea el comienzo del control de la enfermedad, para mirar ya a la segunda parte del año esperando que sea ya un momento “más normal”, que permita comenzar la recuperación. Aún no hay muchos datos y los de enero suponen comparar un mes de ventas con Covid frente a otro, enero de 2020, en el que aún no la teníamos.

P: Hablaba del hidrógeno ¿cómo va su implantación en el Reino Unido? En España acaban de estrenar ustedes la primera hidrogenera...

R: Pues está un poco mejor que España, pero no mucho. Aquí sólo hay 10 estaciones. Del Mirai hemos vendido ya 200 unidades del modelo 2015, que suponen el 85% del mercado de vehículos de hidrógeno. La infraestructura es un elemento clave y estamos trabajando con el Gobierno para dar contenido, asesoramiento, datos y propuestas a sus ambiciones en cuanto a la generación del hidrógeno y sus usos comerciales. De momento, ha pasado de ser casi un sueño a algo mucho más tangible.

P: ¿Qué podría imitar España de Gran Bretaña que le sirviera de provecho?

R: Anfac lleva muchos años trabajando de una manera muy profesional e intensiva a la hora de plantear planes industriales y de movilidad a los gobiernos. Yo quiero pensar que en España ya está totalmente asumido que la automoción es una industria crítica, contribuidora al desarrollo de la economía y la movilidad y que es fundamental para el ahora y para el futuro. Aquí en el Reino Unido lo tienen clarísimo. Y la defensa que se ha hecho de ella en un tema como el Brexit lo ha demostrado. Sé que en España está claro, pero sería importante que quedase aún más claro porque no sólo es un vector de empleo, inversión y a nivel financiero y económico, sino que es una industria que innova, que genera talento, que aporta mucho más de lo que se puede ver más allá de números como que en España suponga más del 10% del PIB. A mí me gustaría apelar a que el Gobierno sea consciente de ello. Estamos al principio de una reconversión y estoy convencidisimo de que la industria va a responder. Y no sólo eso, sino que va a conseguir que la sociedad se beneficie de esos cambios también en cuanto a tecnología e innovación, aspectos fundamentales para que las economías y los países sigan avanzando.

P: ¿Están las infraestructuras europeas preparadas para lo que se exige? Su presidente, el señor Toyoda, pronosticó un “colapso” de la industria de la automoción si la presión por el cambio al modelo eléctrico sigue incrementándose. También aludió a una falta de infraestructuras, no sólo de recarga sino de infraestructura eléctrica en general.

R: Está claro que no vamos a lograr nada si no trabajamos todos en tándem. No porque se escriba una regulación las cosas surgen y se solucionan los problemas. No estamos hablando de un cambio específico para la industria, sino de un cambio de modus operandi y de hábitos para todos nosotros. Esto no pasa de un día para otro, hay una velocidad a adoptar pero hay unos límites incluso físicos. Estamos hablando de planteamientos que son a largo plazo, para los que hay que ofrecer soluciones que sean sostenibles en sí mismas, es decir, que se puedan desarrollar convenientemente de una manera sólida, que llegar a la meta sea también sostenible. Lo que decía el señor Toyoda es que el problema llega cuando la ambición es más rápida que la posibilidad. Y eso no quiere decir que no nos vayamos a exigir el máximo, pero tenemos que hacerlo bien, con un planteamiento sólido y factible.

P: Su coche autónomo e-Palette y el microcoche C+Pod ¿llegarán al mercado?

R: El e-Palette ya está preparado para su presentación en sociedad en los JJ.OO. Más que un vehículo en sí mismo, es un concepto de servicios no sólo de movilidad sino para cubrir una serie de necesidades que ahora mismo no se cubren. En cuanto al C+Pod representa el mercado de la micromovilidad, que va a ser cada vez más relevante ya que los centros de las grandes ciudades van a ser cada vez más peatonales, lo que no quiere decir que las distancias se acorten. Siempre va a haber necesidad de movilidad individual. Y estas soluciones van a ser necesarias. Por tanto es lógico que sea un producto más. Hemos empezado en Japón, pero está claro que el C+Pod una idea que tiene que llegar a este continente.

P: Dos años después de haber dejado nuestro país, ¿cómo ve Toyota en España?

R: Haber trabajado en Toyota España es un placer que, como en el vino, se saborea más con el tiempo. Y me enorgullece ver lo que el equipo de Toyota España, con Miguel Carsi a la cabeza, están consiguiendo. Si aquí crecimos el año pasado en cuota de mercado un 1,1% y decía que es algo excepcional, en España han crecido un 1,2%. Espectacular. Eso me hace sentirme muy orgulloso de haber trabajado allí y no hablo sólo del equipo directivo, sino también de toda la red de concesionarios. Enhorabuena.