Cómo discutir con tu jefe aunque no te caiga bien: "No hay que vivir la crítica como algo que te hunde"

Siete de cada diez trabajadores en España tienen jefe pero no subordinados. Es decir, la inmensa mayoría de la fuerza laboral española vive en una relación jerárquica que no es de tú a tú, que no se elige y que, sin embargo, condiciona de forma determinante el estado anímico de quien trabaja. Y los datos sobre cómo se vive esa relación no son precisamente alentadores: según un informe, el 58% de los empleados tiene una opinión negativa de sus superiores, y el 44% declara no sentirse escuchado ni valorado. Es más, para el 40% de los trabajadores españoles hay una relación directa entre sus niveles de ansiedad o depresión y el trabajo, siendo esta una cifra muy superior a la del resto de países europeos.

En muchos de esos casos, el problema no es el trabajo en sí, sino la persona con quien hay que hablar cada mañana.

El primer error: buscar el truco antes de hacerse la pregunta

Sergio de Vocht, mediador de conflictos, terapeuta, educador y fundador de Emosocial, es autor de ‘Aprende a discutir mejor. Claves psicológicas para manejar con éxito los conflictos’ (Ediciones B). Su propuesta es inusual y comienza por un pequeño sacrificio: antes de buscar cualquier técnica o estrategia para gestionar a un jefe difícil, hay que dar un paso atrás. "Antes que buscar un truco, habría que preguntarse por qué te cae mal. Qué te toca a ti de esa persona, qué te mueve, qué te amenaza o qué te activa", explica. Porque la respuesta a esa pregunta cambia todo lo que viene después.

La razón es psicológica y tiene raíces más profundas de lo que parece. "Muchas veces, cuando alguien nos cae mal, no es solo por cómo es, sino por cómo afecta a nuestra propia necesidad de validación, atención o importancia dentro del grupo. A veces alguien nos cae mal porque sentimos que pone en riesgo nuestra narrativa o nuestro lugar." Darse cuenta de eso, dice De Vocht, es haber recorrido la mitad del camino. Porque mientras no se haga esa introspección, la conversación con el jefe no es más que una batalla de identidades en la que el otro ni siquiera sabe que está peleando.

Por eso, una vez resuelta la pregunta inicial, la estrategia de De Vocht para discutir con un superior sin resultar desafiante ni tragárselo todo se articula alrededor de un principio muy concreto: "La clave es hacerle entender que eres parte de su equipo y no su enemigo. No alguien que quiere fastidiarle, sino alguien que está dentro de la misma dinámica de trabajo."

Eso implica un cambio de postura tan sencillo de describir como difícil de sostener en un momento de tensión. La forma en que propone formularlo autor es la siguiente: "Te doy mi visión como alguien del equipo que cree que quizá aquí hay algo que no estás viendo." No se trata, por tanto, de sumisión, ni tampoco confrontación. Es lo que De Vocht llama ocupar una posición neutral: "Sin vivir la crítica como algo que te hunde ni el halago como algo que te define."

Por qué la identidad del jefe no es fija

Uno de los argumentos más contraintuitivos del libro es que no se puede etiquetar a un jefe como autoritario de manera absoluta. "La identidad no es algo fijo: no se puede decir que un jefe sea autoritario igual con todo el mundo. Depende mucho de la interacción que se ha ido creando." Esta idea, que proviene de lo que De Vocht denomina Psicología de la interacción, tiene implicaciones prácticas inmediatas. De este modo, si la identidad del jefe en la relación concreta es algo construido de forma relacional, entonces también es algo que puede modificarse.

"Más que ir con una idea rígida de cómo es el otro, lo importante es construir una relación en la que ambos sientan que están en el mismo equipo para poder expresarse sin miedo." Y eso, aclara, no es una quimera idealista: "Está comprobado."

Poner límites sin que suene a ultimátum

La tercera pata del modelo de De Vocht para el entorno laboral tiene que ver con los límites: esas situaciones en las que el jefe carga de tareas, habla mal o pide algo que no corresponde. Y aquí introduce un matiz que suele pasarse por alto en la literatura de comunicación asertiva: "Lo primero es entender que poner un límite no garantiza que el otro lo vaya a respetar. Tú puedes decir 'por aquí no paso' y el otro seguir haciéndolo. El límite real está también en lo que tú aguantas y hasta dónde decides quedarte."

A partir de ahí, la forma de expresar ese límite importa tanto como el límite en sí. La recomendación es hacerlo desde la calma y con una cierta ligereza: "Esto no puedo hacerlo, no me da tiempo, ¿alguien que por lo menos pueda ayudarme?", o "Puedo ayudar, pero no puedo asumirlo todo yo". Y siempre que sea posible, devolver la situación al colectivo: "¿Puedo contar con vosotros o tengo que hacerlo yo solo?". "Es una manera de coeducarnos como equipo y de recordar que no somos individuos compitiendo, sino individuos cooperando."