Agustín Peralt, 'coach' de directivos: "Confiar solo en la intuición deja de ser viable; hay que aprender a planificar"

Javier Sánchez 19 MAY 2026 - 08:00h.

MadridEl último libro de Agustín Peralt, coach de directivos y creador del método FASE, arranca con una serie de testimonios de altos cargos de empresas que todos conocemos. En ellos, certifican la valía del trabajo de Peralt, que lleva desde 2012 ejerciendo como asesor experto en productividad y eficiencia. El título de la obra, coescrita con su colaborador Joris van der Schoot, provoca y seduce a partes iguales, Trabaja como un nórdico, vive como un mediterráneo (Plataforma editorial), una apelación al sueño de cualquier profesional: combinar una manera de trabajar responsable y eficiente con una vida rica en relaciones sociales.

A través de sus páginas descubrimos que el libro no se queda en el gancho de un título brillante, sino que se estructura en 10 mandamientos, que implementados, deberían llevar a la meta final: el estilo de vida prometido desde el inicio. O cómo convertir la carga de un trabajo exigente en una tarea más sencilla a partir de un modelo que busca la eficacia y la eficiencia. Sobre ello, y sobre muchas otras cuestiones que traspasan el ámbito laboral, hablamos con Peralt en una nutritiva entrevista.

El título del libro remite casi a un sueño dorado para cualquier profesional: trabajar mejor, con más equilibrio y menos caos. ¿Qué hay detrás de esa idea?

Lo que he descubierto trabajando con empresas y profesionales de distintos países es que existen dos modelos culturales muy diferenciados: el modelo nórdico y el modelo mediterráneo. El nórdico prioriza la planificación, la estructura y el cumplimiento estricto de lo previsto. Allí no se entiende empezar una semana o un mes sin haber definido prioridades con precisión. En cambio, el modelo mediterráneo valora más la flexibilidad y las relaciones personales, incluso aunque eso implique alterar planes constantemente. Los italianos son probablemente los mejores en eso. Son capaces de generar un vínculo emocional tan fuerte que a veces les perdonas incluso cosas imperdonables. Tienen un talento extraordinario para crear lo que nosotros llamamos 'depósitos en la cuenta emocional'.

¿Hay un modelo más fiable que el otro?

Ambos extremos tienen riesgos. El nórdico pierde parte de esa capacidad para relacionarse que nosotros manejamos muy bien y que muchas veces sirve para acelerar proyectos y resultados. Pero el mediterráneo tiene un problema importante: suele compensar la falta de orden y sistemática trabajando más horas. Por eso conciliamos peor.

¿Dirías entonces que el gran problema de muchos directivos es la mala gestión del tiempo?

Más concretamente, el gran problema es no identificar dónde deben centrar realmente su atención. Un CEO tiene cien mil temas intentando arrastrarlo cada día. Su trabajo consiste en decidir dónde aporta un valor que marque la diferencia y dónde no debería entrar. Y eso implica poner límites muy claros Además, muchos líderes olvidan que una de sus prioridades principales debería ser ayudar a que sus equipos estén en su mejor versión. No todos dedican suficiente tiempo a eso.

¿Y qué ocurre con los mandos intermedios, que muchas veces viven atrapados entre dos mundos?

Ahí hay una corresponsabilidad entre trabajador y empresa. No puedes exigirle a un mando intermedio que se organice bien si la cultura de la empresa o su responsable directo van en dirección contraria. Nosotros vemos organizaciones muy bien diseñadas donde el manager destruye esas dinámicas, y también casos opuestos: líderes excelentes atrapados en culturas tóxicas. La efectividad nunca depende solo del individuo.

Leyendo el libro da la sensación de que muchos de los 10 mandamientos que recoge el método sirven también para la vida personal.

Totalmente. Hoy la separación entre vida laboral y personal prácticamente ha desaparecido. Y el bienestar no depende solo del trabajo. Nosotros hablamos de cinco grandes áreas: trabajo, familia, amigos y ocio, finanzas personales y salud. Si una persona siente cierto orden y control en esas áreas, la versión de sí misma que lleva al resto de ámbitos es mucho mejor. Se genera un círculo virtuoso. El problema es cuando una parte empieza a funcionar mal y acaba afectando a otras.

Vivimos en una época donde parece que, si no estamos haciendo algo constantemente, sentimos culpa. ¿De dónde nace eso?

Hay perfiles que sienten culpa cuando paran y otros que funcionan siempre bajo mínimos. Pero la ciencia ha demostrado algo muy importante: desconectar potencia la creatividad y la capacidad de generar ideas. Eso sí, no basta con “no hacer nada”. Primero hay que nutrir la mente. Después llegan esos momentos donde aparecen conexiones nueva e ideas: pasear por la naturaleza, desconectar… incluso ducharse. Los americanos incluso tienen un nombre para eso: las shower ideas.

¿Confundimos estar ocupados con ser efectivos?

Exacto. Y hay otra confusión todavía peor: pensar que “no perder tiempo” equivale a ser efectivo, porque la efectividad combina eficiencia y eficacia. Eficiencia es hacer las cosas consumiendo el menor tiempo y energía posibles. Eficacia es elegir aquello que realmente tiene impacto. La clave es sencilla de decir y difícil de aplicar: es hacer lo que toca, como toca.

En el libro se habla mucho de la multitarea como una gran trampa moderna.

Porque muchas veces no es que los problemas sean tan complejos como pensamos que son; es que simplemente los abordamos mal. Yo siempre pongo el mismo ejemplo con ingenieros. Cuando alguien me dice que un asunto estratégico es muy complejo, le pregunto cuántas horas dedicó en la universidad a cálculo o álgebra con atención plena y sin multitarea. Me contestan que muchísimas más. A continuación, les pregunto cuántas horas reales han dedicado al cien por cien a ese plan estratégico del que hablan. Ahí se dan cuenta de que el problema no era la complejidad, sino la falta de foco. Vivimos además bajo lo que llamo "teoría del empacho”: procrastinar durante semanas y concentrar todo el esfuerzo al final. Eso puede funcionar un tiempo, pero es insostenible a medio y largo plazo.

Precisamente hablas mucho de sostenibilidad personal. Hay modelos de trabajo que parecen exitosos… hasta que revientan.

Así es. El gran enemigo de muchos directivos es el deterioro silencioso y progresivo. Tú puedes seguir funcionando durante un tiempo, incluso obteniendo resultados, pero ya no eres tu mejor versión. Y eso tiene consecuencias enormes, especialmente en posiciones de liderazgo. Un CEO influye muchísimo en el bienestar de las personas que trabajan con él. Por eso tiene la responsabilidad de cuidarse también a sí mismo.

En el caso de los mayores de 50 años, ¿el orden y la planificación se vuelven todavía más importantes?

Sí, porque llega un momento en que la intuición o la memoria ya no pueden sostenerlo todo. Hay líderes muy brillantes que durante años han funcionado improvisando y teniendo toda la información “en la cabeza”. Pero eso tiene límites. Con el tiempo, apoyarse únicamente en la intuición deja de ser sostenible. Por eso desarrollar sistemas de organización, planificación y priorización se vuelve cada vez más importante.

Hay un capítulo especialmente interesante sobre inteligencia artificial. Tú la planteas desde una perspectiva optimista.

Sí, porque la IA ya está permitiendo ahorrar muchísimo tiempo y mejorar la calidad del trabajo. Es parecido a lo que ocurrió con Excel en su momento. Hubo quien entendió rápidamente cómo aprovecharlo y quien siguió trabajando igual que antes, con una calculadora. La IA no solo acelera tareas: muchas veces mejora el resultado. Pero la gran pregunta es qué hacemos con el tiempo que ganamos. Porque ahora mucha gente tiene más tiempo… y no lo utiliza mejor necesariamente.

Es decir, la tecnología no resuelve automáticamente el problema de fondo.

Claro. Si utilizas ese tiempo extra solo para responder más WhatsApps o más correos, no has ganado nada. El reto sigue siendo pensar mejor, priorizar mejor y dedicar atención a lo verdaderamente importante.

¿Y cuál dirías que es el gran reto del futuro en el ámbito profesional?

Sin duda, la reinvención profesional. Viene una transformación enorme del mercado laboral. Muchas tareas dejarán de tener valor porque la IA las hará mejor o más rápido. Eso obligará a muchísimas personas a reinventarse y encontrar dónde pueden aportar un valor diferencial que la tecnología no pueda sustituir. Habrá quien aprenda, evolucione y encuentre un nuevo rol. Y habrá quien se quede defendiendo formas de trabajar que ya no tienen sentido.

¿El gran desafío será entonces aprender a hacer algo nuevo?

Exactamente. Vamos hacia una etapa donde tendremos que desaprender muchas cosas para volver a aprender cómo aportar valor desde nuestra profesión y desde nuestra posición.