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Los líderes escriben el futuro, estén o no preparados para esa responsabilidad. Lo vemos todos los días en la política, la educación, la ciencia... y, cómo no, en el ámbito corporativo. Por eso es tan importante para una empresa encontrar, contratar, retener y desarrollar a las personas adecuadas en sus puestos clave de dirección. Es, quizás, el trabajo más importante para una organización. Porque ¿cuántas compañías sobreviven a un mal liderazgo a largo plazo? Pocas, si es que hay alguna. Y las que lo hacen no suelen ser referentes donde buscar inspiración o ejemplo.
Pero ¿qué convierte a un profesional en el adecuado para liderar una empresa, un departamento o a un equipo? ¿Cómo crean el futuro los líderes? ¿Cómo será el mundo al que nos llevan? ¿Dónde estarán ellos? Resolver estas incógnitas –y su grado de importancia y repercusión- es la razón de ser del
“Barómetro Badenoch + Clark Una investigación en la que se recogen las respuestas de más de 400 directivos y managers para entender mejor el contexto empresarial actual y el mundo al que nos dirigimos.
El de liderazgo no es un concepto fácil de definir. No tanto por su complejidad formal (la Real Academia Española de la Lengua lo enuncia como la "condición del líder", y al líder como la "persona que dirige o conduce un partido político, un grupo social u otra colectividad"), sino por todo lo que envuelve su aplicación práctica. En el entorno empresarial, por ejemplo, cada persona encargada de dirigir a otras tiene un estilo y estrategia propios a la hora de guiarles hacia una determinada finalidad empresarial. Es más, seguir ciertos parámetros de liderazgo tendrá más éxito en algunos sectores o actividades que en otros, simplemente, por la gran cantidad de influencias externas que entran en juego.
Sin embargo, sí hay algunos lugares comunes en torno al rol del liderazgo corporativo, como la capacidad que tienen las personas que lo ejercen de escribir el futuro de la propia organización y de sus stakeholders, algo que vienen haciendo ellos mismos o sus análogos, desde la creación de la primera empresa. "Su importancia es tal que elegir a las personas adecuadas para los puestos de dirección es mucho más que evaluar el grado de ajuste de un determinado profesional a un determinado cargo ejecutivo. Hay que ir mucho más allá, descubrir dónde se esconde la magia: evaluar sus habilidades como líder, qué es un reto o un obstáculo para ellos, en qué y en quién confían a la hora de tomar decisiones y de buscar apoyos", señala Remí Diennet, director de Badenoch + Clark en España.
Las competencias más comunes para un líder hoy son: la confianza, es el rasgo que más consenso ha generado, siendo un valor con el que se definen prácticamente seis de cada diez directivos y managers. Tener la confianza suficiente para liderar una empresa, un área o un proyecto sabiendo que la estrategia y los planes que se marcan no solo son viables para los equipos de trabajo, sino que suponen la materialización de la mejor decisión posible para conseguir un objetivo, es una característica con la que cualquier persona que aspire a ser un buen líder necesita contar.
El conocimiento de la compañía o del sector de actividad: es necesario en el perfil del 56% de los ejecutivos españoles, así como ser hábil comunicando, porque ser capaz de expresarse abiertamente y de generar empatía en las demás personas del equipo es la base de un liderazgo efectivo en el ámbito corporativo. El 54,5% de los encuestados asegura dominar este aspecto. La gestión de personas es para el 54,5% de los directivos y managers españoles porque cuanto más fuerte sea cada miembro del equipo, mejor será el resultado del trabajo en su conjunto. Es cierto que un líder debe ser capaz de tomar decisiones de forma rápida, que no significa decidir en solitario.
Las generaciones tienen distintas visiones. El 68,6% de los directivos y managers nacidos antes de 1969 tienen en común el conocimiento de la empresa y/o sector como uno de sus rasgos definitorios, las generaciones X e Y apuestan por la confianza como uno sus principales atributos.
Tener capacidad crítica y alcanzar el equilibrio entre lo que dicen los datos y lo que dicta el instinto es lo que diferencia a un buen líder de los demás. En nuestro país, 8 de cada 10 (83,9%) directivos y managers reconocen que sus decisiones están basadas en el manejo de datos, aunque un 48,2% de ellos también hace referencia al instinto como un elemento clave a la hora de tomar algunas medidas. Este protagonismo que han adquirido los datos en la toma de decisiones durante los últimos tiempos es uno de los principales cambios que ha traído consigo la era digital. La posibilidad de tener acceso a los millones de datos que las herramientas digitales recopilan dota a la analítica de un lugar preeminente a la hora de tomar decisiones de forma informada.
También tienen cierto peso la información que se consigue a través de los medios de comunicación y la información especializada de cada sector, aunque ya en mucha menor medida (30,2%). Mucho menos impacto tiene la opinión de terceros (17,4%) u otros procesos a la hora de tomar decisiones 4,4%) de los ejecutivos españoles.
Además de saber tomar decisiones, para un líder es importante saber quiénes son las personas que más respaldan sus ideas y apoyan su estrategia. Preguntados en este sentido, el mayor apoyo de los directivos y managers viene de sus empleados directos, según el 56,9% de los consultados, pero también de sus superiores (CEOs, directivos internacionales, etc.), con un 53,7% de respuestas. Casi en el extremo contrario, hay un 5,2% de directivos y mandos intermedios que dice no sentirse respaldado por ningún colectivo cuando toma una determinación.
Aumentar la productividad de su empresa, así elegido por el 38,4% de los consultados. Definir la estrategia e identificar nuevas oportunidades de negocio son también dos desafíos que no pasan desapercibidos para el 31,6% y el 30,5%, respectivamente.
Además, 1 de cada 4 señala que querría poder mejorar las condiciones laborales de sus empleados, así como encontrar, contratar y retener el talento adecuado ante los problemas de escasez que empiezan a encontrar. Un 24% de ellos también busca cómo diferenciarse de su competencia directa. Los cambios tecnológicos parecen tener menos importancia o ser menos desafiantes de cara a 2020 pues son valorados con mucho menor porcentaje (todos ellos por debajo del 15% de respuestas).
El desafío menos importante para los directivos y mandos está en saber enfrentarse a los posibles ciberataques (2,5%).
En España, la gestión del cambio cultural en la organización no aparece entre los cinco retos principales a los que la alta dirección de una empresa (CEO, Dirección General, etc.) debe hacer frente, algo que sí sucede en el caso de los directores de área y managers.1 de cada 4 consultados por Badenoch + Clark tiene pensado seguir en el mismo puesto y empresa en 2020.
Sobre los planes de futuro, 6 de cada 10 se van a centrar en buscar una mayor eficiencia operativa como actividad prioritaria. El 42% prevé un aumento de la inversión en tecnología, el 32,2% buscará una alianza estratégica con otro socio, un 28,1% se plantea abrirse a nuevos mercados e incluso, 1 de cada 5, lanzar un nuevo producto o servicio. Solo el 18,5% de ellos se plantea una optimización de puestos de trabajo o reducción de la plantilla. En el futuro consideran que la tecnología lo cambiará todo.